Entrevista a Juan Pablo Martell
La industria de la moda se encuentra en una fase de transición hacia un futuro aún incierto, pero en el que muchos miembros de ella ya están trabajando por forjar. Por ello, entrevistamos a Juan Pablo Martell, Director de recursos humanos en Price Shoes, para descubrir su visión sobre el futuro del comercio en la industria de la moda.
Price Shoes es la empresa 100% mexicana más grande del país en ventas por catálogo. “Nuestro fuerte es el calzado pero tenemos todos los departamentos. El concepto no es la experiencia de ir a una tienda departamental, más bien se maneja como una bodega de mayoreo, donde se surten otros negocios más pequeños”. La compañía tiene 22 años de antigüedad y es una de las formas de autoempleo más potente, sobre todo para mujeres. Las socias y socios son quienes hacen la venta directa mostrando el catálogo a sus clientes, luego van a buscarlos a las tiendas y hacen las entregas, obteniendo un margen de ganancia muy competitivo. Cuenta con 17 sucursales, que llaman “tiendas comunidades”, ubicadas en localidades remotas con el fin de que las socias no tengan que ir hasta las grandes ciudades para surtirse de sus mercancías. Emplea a 10.000 trabajadores a nivel nacional.
¿Cómo se vio afectada la empresa con las medidas adoptadas por la pandemia?
Las tiendas por supuesto tuvieron que cerrar porque son tiendas de gigantes, de mucho volumen de venta y afluencia de personas. Fue muy complicado porque detrás de nosotros viene toda una cadena, esto significa que si Price shoes no vende, tampoco lo hacen nuestras socias. Mucha gente no puede activar sus negocios, es toda una industria la que estamos moviendo. Pero pudimos lograr reactivar de una u otra manera: nos enfocamos muchísimo en el e-commerce, pick-up and collect, así que logramos mantener cierto estándar de ventas, pero obviamente todo el negocio se vio muy mermado. También fue un desafío muy grande el ver cómo operar, pues nuestra prioridad desde el principio ha sido cuidar a la gente, pero también entendemos que hay toda una economía viviendo de nosotros y que nuestras socias necesitaban mantener sus negocios activos, entonces exploramos de manera muy veloz la venta por Internet. Si bien ya la teníamos, no estaba suficientemente desarrollada para enfrentar una situación como esta, por lo que fue necesario madurar este sistema en cuestión de semanas.
¿Existieron cambios en el modelo de negocios?
En Recursos humanos fue una experiencia de darle vuelta a la compañía. No estaba, por ejemplo, entre las prioridades de nadie digitalizarse. Sí teníamos mucho de automático y sistemas muy robustos como compañía, pero el home office no estaba en la manera de operar nadie, ni menos entre las prioridades. Logramos implementarlo muy rápido pero fue de película, como que cuando el destino nos alcance. Los diseñadores se llevaban sus computadoras a sus casas y así.
También hubo varios cambios estructurales en la parte corporativa y logramos dos cosas principalmente. La primera, reducir procesos. Hubo una cohesión por el afán de resolver y agilizar procesos bastante eficiente; eso se notó en toda la compañía con un espíritu de equipo. En las direcciones de la empresa también ocurrió esto. Antes, por ejemplo, para coincidir los tiempos de todos los directores, para cuadrar una reunión y tomar una decisión podía tomar cuestión de semanas. Con esta nueva forma de hacer las cosas, nos reunimos vía ZOOM y en cuestión de un día teníamos resueltos temas de suma importancia.
La segunda es que internamente hay medidas que tuvimos que implementar, y que se van a quedar en nuestra forma de trabajar. Prácticamente el 30 % del corporativo se vuelve remoto, ya no regresan a trabajar en las oficinas, ya que el Home office demostró ser igual y más eficiente para estos cargos. Otro 50% del equipo se vuelve remoto-corporativo, es decir mixto, trabajan desde sus casas pero algunos días hacen horas de oficina. Y solo un 25 % se queda directamente en corporativo porque su trabajo requiere su presencia. Con todo lo anterior, también hay un cambio físico, un nuevo layout de la oficina, nuevas áreas de trabajo común, menos oficinas individuales.
Otro de cambios que se mantendrá una vez acabada la pandemia es el e-commerce, pues “subió entre un 300% y 500% la venta en algunas áreas, aunque este número no se va a mantener una vez que regresemos a la normalidad. El e-commerce va a quedarse más grande, estimamos que aproximadamente en un 80%, pero claramente no en los números de cuarentena”. Esto porque si bien es una solución, en el e-commerce hay un costo implícito: el envío y lo que asumirá el cliente. Entonces el precio cambia:
Pensando en nuestras socias, este costo disminuye directamente sus ganancias porque nuestra socia es la mamá soltera, o la señora de 60/ 70 años que no sabe usar Internet y que corre a Price, luego tiene quehacer la comida, buscar al niño, etcétera; ella tiene que ir a buscar las cosas que necesita. Pero en el futuro la gente retomará la normalidad, la socia estará en la calle enseñando el catálogo y “librito” es algo de la cultura mexicana. Teníamos mucha curiosidad de lo que sucedería al abrir tiendas. En Querétaro y Guadalajara, por ejemplo, caímos en crisis porque habían unas filas afuera de las tiendas como si estuvieras afuera de Disneylandia. El socio quería regresar a las tiendas a comprar su mercancías, la experiencia de ir a la tienda y comprar y tocar el producto no se cambia por comprar en Internet.
¿Cuales son los principales desafíos que enfrentan en Recursos humanos?
Entender cómo íbamos a enfrentar la crisis financiera. Fue un gran reto generar estrategias a través de la gente, concientizar a los colaboradores del momento que estábamos viviendo. Al principio había mucha incertidumbre, lo único que se sabía era lo que el gobierno dijo. Al estar tan cerca de las direcciones generales, tienes que ponerte de todas las partes. Trabajamos mucho el tema de la comunicación con la gente, se reforzaron mucho las áreas digitales. El área de comunicación, que trabajaba principalmente para generar contenido en Facebook y redes sociales, la usamos para campañas internas, que fueran fácilmente digeribles, emocionales y de apoyo a las personas porque todos entraron en crisis al estar en casa. Sucedió algo muy gracioso porque antes un mail de recursos humanos la gente ni lo abría, pero como ahora era el único medio de comunicación eficiente, y se volvió el único vínculo, todos estaban atentos a estos canales.
Creamos un vínculo mucho más cercano con los trabajadores con una campaña muy grande de comunicación interna. Además mediante estas campañas, pedimos a los trabajadores que nos ayudaran como empresa, veíamos que venía para largo la cuarentena y necesitábamos que la gente entendiera algunas medidas que eran indispensables como compañía. Negocios como este, con nóminas estratosféricas, rentas, luces, toda la cadena de proveedores (que viven prácticamente de nosotros) lo teníamos que pagar sin ventas. Y lo hicimos. Son responsabilidades que no podemos eludir.
Para esto hubo que sensibilizar a toda la compañía. Plantear reducciones de salario, disminuir algunas jornadas, y ahí es donde la comunicación jugó un rol fundamental porque tuvimos una respuesta formidable. La gran mayoría de los colaboradores mostró un compromiso y entendimiento con la situación, mientras que algunos no tenían fidelidad con la empresa.
¿Qué puestos cambiaron su importancia?, ¿se crearon nuevos, desaparecieron otros?
El área digital tomó mucha relevancia en comercial y no comercial. Quienes se encargan de la comunicación, y claro, el servicio médico que fue la panacea, tomó mucha relevancia. Las posiciones de las doctoras y doctores se volvieron vitales, nos dimos cuenta de lo importantes que eran estas personas para la empresa. Se denotaron que personas y que cabezas eran las estratégicas de la empresa porque la comunicación se tenía que blindar, no se podía tener una conversación de alto nivel con todos, solo con quienes demostraron tener una perspectiva que entendía tanto la posición de la empresa como de los colaboradores y del contexto que estábamos viviendo, entonces, ciertas personas estratégicas tomaron relevancia
El área de ventas colapsó un poco y otras áreas de proceso que eran muy engorrosas se modificaron porque habían muchos pasos, y papeles, y sellos, y firmas, y de pronto dijimos “oye, ¿y si quitamos todo estos pasos y y mandamos un mail?”.
Con el uso de internet y la venta online, ¿se ha visto afectada la venta por catálogo impreso?
Algo que hay que tener claro en México es ¿cuánta gente tiene una computadora? A veces nos perdemos y creemos que todo el mundo tiene una computadora, y la realidad es que nuestro mercado es más popular y para la socias era muy complicado comprar por Internet. Hubo muchos errores de referencia de producto, problemas bancarios o de depósitos en Oxxo y otras cosas. El nuestro es un mercado diferente, entonces la dinámica de venta no va a cambiar en gran medida para nosotros.
¿Qué tipo de normalidad viene?
Estamos siguiendo el semáforo, controlando el flujo de clientes y colaboradores. No podemos regresar a la normalidad que teníamos. Un día, por ejemplo, cerca de fecha de navidad, recibimos 40.000 clientes en una tienda, entonces esta situación no se va a ver en mucho tiempo, máximo podemos tener 50 personas. En Guadalajara, por ejemplo, había 250 personas esperando en una fila. Necesitamos menos colaboradores en tienda, por lo que estamos rotando las plantillas para poder mantener el flujo y responder al socio. Nuestros socios hoy son los más afectados porque traen pedidos pendientes y tienen que esperar hasta 2 horas para entrar a tiendas. Internet ahí no nos ayuda porque nuestras socias muchas no lo saben usar o no tienen.
Para cerrar, ¿qué es lo positivo que deja la pandemia?
La gente se unió con la distancia y valoro mucho eso de la pandemia. Se unió a facilitar procesos y hacer las cosas más eficientes. También haber logrado operar compañías a distancia con espíritu de equipo. La gente aprendió a tomar calma, a tomar indicaciones y hacer las cosa más rápidas. Antes te dabas más tiempo para las cosas, ahora estamos traduciendo todo en eficiencia, entonces la gente se preocupa más por su contribución. Cualquier falla se volvió muy evidente y puede poner en tela de juicio tu actuar y entonces la necesidad que existe de ti en el negocio. Hubo más acercamientos, se valoró más los momentos de risa. Existe una añoranza de verse. Muchos lazos se hicieron más fuertes, la gente empezó a valorar más su trabajo.
También nos hicimos más productivos. La empresa mandó un mensaje de “necesitamos estar todos a cierto nivel, más veloz ,más productivo, más sistemático”, entonces la gente se hizo más profesional. Y también exige más vida familiar. Esto es algo que hay que mantener porque la gente también va a exigir más calidad de vida, y va a considerar eso cuando decida con quien emplearse. Muchas personas valoraron su trabajo y estar en casa porque hay nuevas dinámicas, nuevos roles en la familia.
La pandemia fue un acelere. Esto hubiera tardado dos o tres años hacerlo fuera de contingencia. Ahora lo vamos a aplicar de una vez. El mayor desafío fue darnos cuenta de lo improductivos que éramos. Ver mucha gente que no tenía que haber estado hace tiempo en la empresa, y que estaba no necesariamente por talento. Darnos cuenta de la improductividad, la falta de compromiso y de cooperación cuando pedíamos apoyo. Esta mentalidad tuvo que cambiar porque si lo hubiéramos notado antes, hubiéramos hecho el triple de cosas en el tiempo.
Lirayen Baeza, artista visual y emprendedora de la isla de Chiloé. Realiza estudios de artes y diseño hace 10 años entre Chile, Argentina y México. Desde marzo cursa en TALLER los programas de Fashion Promotion y Fashion Thinking para contribuir al crecimiento de su marca personal, DELIRA, un proyecto de artes visuales y diseño bajo el concepto de arte para usar. Actualmente reside en Ciudad de México, está dedicada a la producción y difusión de su obra artística